我国石油行业的上下游情况有所不同，上游企业的发展与石油科技进步关系紧密，国际市场与国内市场对原油的需求稳中有升、油价高企的背景下，其景气度比较看好，但我国的炼油和化工产业景气度不容乐观。面对新形势，无论是上游企业，还是中下游企业；无论是国有企业，还是民营企业，要想逆势实现质量效益发展，都会毫不迟疑地选择精细化管理途径。

我国石油行业自上世纪末就开始推行精细化管理，尽管成绩喜人，但与日本等国家的企业、我国其他行业企业的精益管理相比尚有差距。我认为，精细化管理主要在于关注细节、工作程序优化、工作责任细化到人三个方面。前两者是工作方法，第三个是精细化管理落实的基础。要有效推进精细化管理，必须要有精细化责任为保障，而基层单位的绩效考核评价体系是精细化责任的具体表现形式。所以，对推行精细化管理的石油企业来说，以细化、量化考核为核心思想的考核评价体系，是真正实现经营管理由粗放型向集约型转变的基础工作。

从激励理论看，员工行为是企业考核评价体系的不断强化与反馈形成的，其行为改变也需要新的考核评价体系的调整与变化。单位的考核评价体系就是企业员工行为的指向标，考核评价指向就是员工行为的方向。过去以企业整体绩效、出勤情况、岗位特性为内容的考评体系，考核结果与员工具体工作的关联度不够，考虑细节较少，责任落实到人不够，已经不能满足精细化管理的需要。而以细化具体生产、安全、服务等直接与员工工作相关的指标为主、通过量化方法实现公正的绩效考核评价，能够真正改变员工的工作态度、责任心和工作积极性。

中国石油炼化企业推广班组绩效管理信息系统，也是为了推动精细化管理，特别是责任细化。但精细化管理的“注重细节、细分任务、细化过程、细致到人”核心体系，说来容易，做起来确属不易，因为发现细节、处理好细节绝非易事；任务的完整性导致任务细分、过程细化的界限并非清晰可见；任务各环节并非都有独立的可考核性，导致“细致到人”的接受性问题等都需要在企业实践中不断地调整与完善。有时候先行一步就是为了更好地改善。（作者：黄昶生 系中国石油大学（华东）经济管理学院教授、博士）

《中国石油报》（2014年05月15日）